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国际传统媒体实施战略转型的两大路径  

2013-09-18 15:23:31|  分类: 媒体--改革 |  标签: |举报 |字号 订阅

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路径一:以内容为核心向新媒体渠道、终端的拓展

无论它们是以用户收视费还是以广告经营为主要收入来源,优质、用精品、及时的内容换取受众的注意,并将这种注意力转换为经济效益是媒体生产价值链的基本原理。在传统媒体时代如是,在新旧媒体融合时代亦是如此。

只不过在传统媒体时代,内容生产出来之后如果没有二次版权销售,它的分发机会只有一次,而在新媒体时代,一次生产的内容可以用于多个渠道、多种终端、多重次数的无限分发。一鱼多吃,首先做好内容集成在内容生产环节就要向着全媒体、平台化的方向发展。其次是通过自建渠道促进内容分发主要表现在对网络传输渠道的自建以及新媒体业务的自建两个层面。传统媒体集团希望用这些自建的新媒体渠道覆盖传统受众,并培养习惯,使之继而成为集团新媒体业务的用户,已成为“一鱼多吃”的重要动力。

路径二:以资本为核心实现战略转型

从海外传媒集团转型的路径来看,依据现有内容自建、合作来开拓新媒体渠道、业务是一方面,而另一方面是直接依靠资本的力量通过购买的方式,对于传媒体集团来说,资本是它们在传统媒体时代自身媒体规模的扩张的支撑点,大媒介或媒介集团的出现,必须有大资本在支撑,否则很难维持。

资本游戏需要具备大的资金资本投资的思路有两种:第一种是收购与媒介集团自身内容、渠道、业务、产品密切相关的内容、技术提供商第二种特别激发传统媒介集团投资兴趣的是有特色的、完全意义上的独立、创新的新媒体企业。传统传媒集团以资本直接进入的形式,成为新媒体公司的股东。

转型背后的两个核心一是数字化技术研发和引进的问题,二是平台化管理架构和传统人才培训的问题。不解决好这两个问题,转型就很难成功。

管理模式和人才培训第一个最为清晰的趋势是,国际传媒集团纷纷开始成立专门的数字媒体部门或者子公司。第二个趋势是传统媒体集团对于数字化内容平台的构建。这些实体的内容平台的搭建为传媒集团内容资产的管理提供了仓库,也成为数字化内容的多渠道、多终端分发流程的源头。而在内容生产分发流程再造、部门管理的重构的同时,人员的新媒体转型也必不可少。如何使习惯于传统生产方式、管理方式的媒体人,扭转观念和工作方式,适应数字化新媒体的要求是传媒集团转型过程中所面临的又一难题。

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