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日志

 
 

芒果台的冲刺  

2014-05-29 12:42:40|  分类: 媒体--改革 |  标签: |举报 |字号 订阅

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吕焕斌布局芒果生态

====湖南广播电视台概况===

湖南台现有各类在岗员工2.1万人包括劳务派遣、临时用工等形式在内,社会招聘占比90%以上。

2013年湖南广播电视台实现创收183.4亿元,包括媒体广告76.55亿元、产业收入106.9亿元。其中媒体广告收入76.55亿元,同比增长22.3%。湖南卫视广告收入63.52亿元,同比增长26.6%。电台创收2.7亿元,同比增长22.3%。

随着营收不断攀高,湖南台的纳税地位也不断提升,成为长沙市纳税大户,涵盖营业税、增值税、企业及个人所得税和多项事业建设费,全台2013年累计上缴税费近15亿元。

2013年,吕焕斌履新湖南广播电视台台长并担任芒果传媒董事长。一年来,湖南台的突出变化是什么?在这些变化的背后,蕴含着什么样的趋势判断与战略抉择?

 

===吕焕斌详谈湖南广电改革思路===

一、湖南广电的改革方向已经清晰

去年我最关注、给我压力最大、也是我最想做的事,就是理清我们未来十年要做什么。

即,媒体作为一个产业、一个社会组织形态,它应该在社会中起到什么样的作用?它应该是一个什么样的发展态势?它应该以什么为坐标,以此来制定战略?

目前我们对战略和未来的发展方向逐渐清晰——

要建立未来的媒体生态,要一云多屏地推进,逐渐由事业向市场的方向推进。

下一步,湖南广电没有别的路径,就是打造全媒体集团!

这一年来,湖南台最突出的变化,是现象级的创新、创意和创业得到了市场的广泛好评,坚定了我们的信心,也让我们摸到了进入新媒体的门槛。

第二是我们在管理上越来越规范了。去年一开年我们就把2013年定为“管理主题年”,在加强台内预算管理、绩效管理、产权管理以及媒体的社会责任发展办法等方面取得了很大突破。全台2013年公共开支减少近5亿元,比上一年降幅达40%。总台及卫视共收回公务用车217台,并进行分流处置,全年公务用车费用同比下降36.5%。

这些变化的背后,实际上是价值观的表达。

经过几代广电人的努力,我们的形势越来越好;但在形势越好的时候,就越要客观冷静、谦虚谨慎,能够看到我们的问题和短板。

这种思考,不仅仅是从虚荣心的角度,也不仅仅是从逐利性的思维,而是要站在历史坐标、社会价值的角度来考量。

而且,现在我们越来越发现,我们的优势是别人所没有的——原创内容决定你的渠道优势。我们正在布局,未来会逐步发力。我暂时还不能谈太多。

新媒体我们绝对不会丢,而且会做得很好。毫无疑问,我们必须要去做,我们要用我们的方式来建立我们的东西。

任何时候,都不是说你要打败他,他就败了;而是你要把自己做好,就像下围棋一样,你建立了自己的地盘,他就死了。这不像下军棋,我吃掉你,你炸掉我;而是我把你看不到的地方围起来,你就没气了。

广电媒体的核心资产是IP,也就是版权。内容越强大,IP就越强大,它可开发的价值就越高。围绕芒果的节目创新形成IP资源来开发包括电影、动漫、出版物、新媒体等多种生态形式——芒果传媒正在搭建这个生态,实现全产业链的内容开发。这需要组织架构以及机制的调整。

二、湖南广电正在进行生态再造

在互联网经济时代,原有的传播格局正在发生变化,原有的行业规则正在被颠覆。我认为湖南广电要做大做强,就必须更加开拓视野,更加延伸触角,建立良性生态,也可以说,进行我们的生态再造。

这包括三个维度的转型:

一是从服务观众向服务用户转型。

大力投入、开发、应用新媒体,形成全媒体格局,打造“一云多屏、多屏开花”的新传播生态,实现产品的多样化、渠道的多元化、平台的规模化,最终实现从服务观众向服务用户转型。观众在哪里,用户在哪里,我们的产品就延伸到哪里。

二是变内容产品为IP资源。

传统的媒体经营主要依靠内容产品的收视率来赚取广告费。考虑到媒体环境急剧变化,我们不能将鸡蛋放在一个篮子里,必须让卫视更加枝繁叶茂,从而围绕主业建立一种新生态,减少主业的不可控因素以及可能带来的风险。我们目前的想法是,围绕一个创新IP,全方位开发,延伸产业链。

去年,我们在《爸爸去哪儿》电视节目上已经有了较为成功的探索。一方面将电视内容产品放大为电影、图书出版物,如《爸爸去哪儿》大电影的票房超过7个亿;另一方面将传统内容业态延伸到手游、动漫产品等新业态,如去年11月上线的《爸爸去哪儿》手游目前注册用户已上亿,日活跃用户超过300万。

三是向市场生态转变。

当前传媒的市场化程度越来越高,特别是新媒体利用体制机制方面的优势对我们形成了冲击。传媒本身的市场属性是非常强的,如果我们不加快步伐向市场转型,老在体制内打转转,则资源得不到科学配置和高效运用,人才没有发展空间。

传统媒体要转体制、转身份,大胆进入市场的蓝海,把可经营性资产拿出来,到市场上去游泳、去整合。

目前我们正在全力打造市场主体——芒果传媒。这不是搞小舢板,而是要组建传媒产业集团、造航母,走专业化、规模化、集约化的市场之路。

通过这三个转型,今后的湖南广电不再是一个传统媒体,不再只是依靠广告谋生的媒体,更不是仅仅在体制内生存的媒体,由此将形成一个全新的生态体系,即芒果生态圈

在这个生态圈中,湖南卫视是全台内容创新引擎和发动机,是龙头,而且是创收的经流;芒果传媒是全新体制机制下的合格市场主体,是市场平台。

三、改革不可能毕其功于一役

当然,这种转型,这种生态建设,将给湖南台带来一些挑战。

人都有安全的趋同,也有路径依赖。而原有路径还没有被颠覆,还很值钱、价值很高的时候,让他去走新的路径,这个转变是很痛苦的,需要内生的动力,需要更多的力量来完成这个改变——既有经济的力量,也有行政的力量。

所以,我们现在两个功能都在用,一个是事业体制,一个是市场体制,要用两种力量来改变我们的内部结构和生产机制。

改革不可能毕其功于一役。传统事业单位向企业转变,它是一个痛苦的过程,要不断克服自己的思维定势,包括路径依赖,否则根本无法转。

芒果传媒从去年下半年真正启动,目前结构已经清晰了,资产注册完成了,班子、人员和战略、阶段性目标都已经清晰,各个板块的运转都还比较正常,逐渐找到了自己的发展路径。

芒果传媒2014年有超过50亿元的规模,但是和国际大媒体集团相比,还有较大的差距。对于它的发展,我们是很有耐心的。罗马不是一天建成的。

我们要给芒果传媒足够的耐心,改革要有足够的定力,而不是说推得慢了,就急躁、就荒腔走板地运作。最终是要把事做好,而不是要完成一个指标。

四、用“产品经理”机制匹配生态建设

“电视湘军”、“湖南电视现象”等品牌形象、称呼,得益于从上世纪90年代的改革探索。通过实行“频道制”、“制片人制”这样的机制激发活力,是“电视湘军”屡试不爽的法宝。

过去制片人有了好的创意,拉起队伍,我们给与最大限度的资源配置和分配权——但,这不是产品经理人。在我的观念里,产品经理人不仅是创意人才、管理人才,更是懂市场的人才。

在新媒体和市场的推动下,制片人应该向产品经理人转型,形成一个产品经理人的群体,既面对传统媒体,也要面对新媒体,才能打造出更多优秀的、有影响力的产品体系、媒体平台。

不是只有互联网才有产品经理,我们电视的每个项目都有产品经理,它们的思维方式是一样的。

我对产品经理的理解是,无论职务多高的领导都要担任产品经理,要对产品要有深入的研究,要自己去实践,把自己当成一个用户来发现问题。

比如对《爸爸去哪儿》、《变形计》等产品,你要研究它的生产过程、制造原理、观众反应。从这个层面上来说,媒体领导要把自己当成产品经理。

一个人、一个团队是无法承担现代传播规模的,产业链的开发是由多个团队完成的,你不可能要求一个节目团队去做游戏。

所以,从电视的观念来说,有“独立制片人制”;但是从全媒体发展的角度来说,我觉得没有 “独立制片人制”,只有生态建设。

 

 

作者介绍:温静,《中国广播影视》策划总监兼主笔,专注于广电行业战略管理、商业模式及市场案例研究,多次主持及参与卫视、地面频道、广播行业、影视节目公司与新媒体融合研究报告工作。

 

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